유형별 노무관리 전략
   

요즘은 정보화시대라고 하는 말이 실감날 정도로 전세계가 서로 가까와지고 있다. 베트남내의 한국계 기업은 한때 전세계 인권단체나 노동단체로부터 비난의 대상이 되었다. 1990년대 중반에는 나이키와 관련된 한국계 기업에 대한 비난을 너머 나이키 상품에 대한 불매 운동이 미국에서 벌어지기도 했다. 현재 나이키는 베트남 내 하청 기업인 한국의 대규모 신발업체들에 대해서 감독을 강화하고 있다. 베트남내 노동관련 담당자들은 미국 나이키 본사의 압력 때문에 한국계 기업의 노사관계가 많이 개선되었다고 한다. 물론 노사관계 개선을 위해 한국기업이나 영사관, 노무담당 전문가들의 노력이 컸던 것도 사실이다. 결국 돌이켜 보면 우리 기업도 준비만 한다면 노사분규를 사전에 예방할 수 있다. 초기의 마찰을 극복하고 모범적인 노사관계를 수립한 기업들도 대단히 많기 때문이다.

1. 지역별 접근
  현재 베트남내의 노사분규 발생 현황을 보면 호치민 시와 그 주변 동나이성에 집중되어 있다. 이와 대조적으로 하노이 시 및 그 주변 지역에는 노사분규가 거의 일어나지 않고 있다. 특히 한국계 기업의 경우 하노이 및 그 주변 지역에서는 노사분규가 없다고 할 수 있을 만큼 노사관계가 안정되어 있다. 그러나 호치민시와 그 주변의 한국계 기업에서는 다수의 노사분규가 발생하여 한때 심각한 수준에 달했다. 그래서 우리 정부도 호치민 총영사관에 노무관을 파견하여 지금까지 노무관이 상주하고 있다. 호치민 시와 그 주변 지역에서도 대기업, 자본집약 기업에서는 노사분규가 별로 발생하지 않는다. 대체로 중소기업, 영세기업, 노동집약적 기업에서 노사분규가 자주 발생하고 있다.

따라서 지역별로 베트남 노동자들의 특성이 달라서 파업이 발생한다기 보다는 베트남에 진출한 우리 기업들의 노무관리 방식이 달라서 노사분규 발생빈도의 차이가 난다고 생각된다. 한국기업 관계자들은 노동집약적 기업에서는 노동자 숫자가 많고 작업장 관리가 힘들다보니 노사분규가 생길 가능성이 높다고 말한다. 그렇지만 성공적으로 중소기업 및 노동집약적 기업을 운영하고 있는 현지의 한국인 기업가는 한국인의 노무관리 방식에 문제가 있다고 지적한다. 즉 수출공단에는 일본기업들도 노동집약적 분야에 진출해 있으나 노사분규가 거의 발생하지 않는데 비해 비슷한 업종의 한국계 기업에서는 노사분규가 빈발하다는 지적이다. 그 기업인은 한국계 기업의 노무관리가 더 선진화되어야 한다고 지적했다. 결론적으로 말하여 상명하복식, 구두명령, 즉흥적 명령과 같은 한국식 노무관리 방식의 개선이 중요하다.

○ 베트남인들의 기질 차이를 염두에 두라
  - 남부 베트남과 북부 베트남인의 사회적 성격이 차이가 있음. 남부 베트남인은 개방적이고 계산적임.

○ 도시 지역과 농촌 지역의 차이를 염두에 두라
  - 베트남 주민들의 교육 수준이 높아 노동력은 우수한 편이지만 도시와 농촌간의 노동력 수준 차이가 엄연히 존재하고 있음. 특히 저임금을 찾아 농촌지역에 투자할 경우 더 많은 인내심을 가지고 점진적으로 근로자들을 교육시켜야 함.

○ 정부의 혜택과 저임금의 매력 때문에 저발전 농촌 지역에 공장을 설립하는 것을 삼가라. 기업이 이윤을 내지 못하면 노무관리에 성공할 수 없으며, 지나치게 모험적인 지역에 투자하면 어려움을 겪게 됨.

2. 진출 시기 및 동기별 접근
○ 진출 초기 1-3년이 노무관리의 고비 
  진출 초기에는 베트남의 사회규율이나 관습을 무시함으로써 노사분규가  많이 발생함. 투자업체들을 위한 체계적 교육도 없는 실정이기 때문에 투자자들이 베트남의 대인관계나 문화관습을 모두 배우고 베트남에 진출 한다는 것은 무리임.

○ 우월의식을 버려라. 
  베트남에 진출하는 한국기업인들이나 중간 관리자들은 베트남 근로자들에 대해 우월 의식을 가지는 경우가 많음. 특히 진출 초기에는 베트남의 문화나 역사에 대해서도 잘 모름. 베트남에 일자리를 만들어준다든지 베트남 기업보다 더 많은 임금을 준다든지 하는 이유 때문에 우월감을 가질 수 있음. 이러한 태도는 노무관리에서 상대방을 모욕하는 것으로 나타날 수도 있음.

○ 한국식 노사관리 대신에 베트남식 노사관리를 배워라. 
  베트남은 노동자의 나라로서 그 나름대로 노동문화를 가지고 있음. 베트남 근로자들을 관리하려면 베트남 근로자들이 오랫 동안 익혀 온 노동문화 및 작업장 문화를 잘 이해해야 함. 한국식 관리 방식을 고집하려고 하지 말고 처음부터 베트남 관리 방식의 장점을 흡수할 것. 예컨대 한국에서는 구두로 지시를 많이 하지만 베트남에서는 모든 메뉴얼을 문서로 해야 할 만큼 문서를 중시함. 문서로 규칙을 정해 두면 거의 그대로 지킴. 이 점은 한국에서 공장을 경영할 때 보다 편하다고 함. 한국에서는 노동자들이 자기 식으로 해석해서 요령도 부리지만 베트남 근로자들은 규정에 매우 충실히 따른다고 함.

○ 노동규율 또는 노동내규를 반드시 작성하라.  
  노무담당 전문가들은 모든 한국 공장들이 진출 초기부터 단체 협약을 체결하고, 노동규율을 작성해 두어야 한다고 말함.  노동규율은 근로시간, 기술 및 생산과 경영에 관련하여 사용자가 내부적으로 정한 규정.  노동규율은 노동법규 및 기타 법규를 위반할 수 없음.

  ■ 노동규율의 작성과 신고

  - 10인 이상의 근로자를 사용하는 사업체는 문서에 의한 노동규율을 의무적으로 작성

  - 노동규율을 발표하기 전에 사용자는 사업체내의 노동조합집행위원회와 협의 필요

  - 사용자는 주사업장 소재 지방노동관서에 노동규율을 등록하여야 하며, 등록일로 부터 효력이 발생

    ※ 노동규율 접수 후 10일 이내에 지방노동관서는 등록 확인서를 발급

    ※ 만일 동 기한내에 확인서가 발급되지 않으면 노동규율은 자동적으로 효력을 발생

  ■ 노동규율의 주요내용과 게시의무

  - 근로시간 및 휴식시간

  - 사업체 규칙 및 질서

  - 사업장내의 노동안전, 위생조건

  - 사업체의 재산, 기술, 경영기밀의 보호

  - 노동규율 위반행위 내용과 동 행위에 대한 제재조치 및 손해배상책임

  - 노동규율은 각 근로자에게 통보하고, 그 주요사항을 사업체 내의 필요한 곳에 게

    시할 필요

 

3. 투자유형별 접근
  베트남 내 한국기업에서의 노사갈등은 노동집약적 산업에서 많이 발생하고 기술집약적 산업에서는 거의 발생하지 않는다. 호치민 지역에서 노사분규가 많이 일어나는데 비해 하노이 지역에서는 노사분규가 거의 발생하지 않았다는 사실도 이것과 관련이 있다. 하노이 지역의 대기업들은 노무관리에 한국관리자들이 많은 관심을 기울이고 있다. 또 이들 기업들은 투자에 비해 근로자의 총 임금이 차지하는 몫이 크지 않기 때문에 노동자의 임금인상 요구를 들어주는 데 별 어려움이 없다고 한다. 이처럼 양호한 대기업들은 선진적 노동환경, 노사관계를 만들어나가고 있다. 반면에 호치민 지역의 섬유, 봉제 등 중소 업체들은 투자 자본 대비 근로자 총 임금이 차지하는 비중이 크기 때문에 근로자의 임금 인상 요구를 제대로 반영하기 어렵다. 당연히 이 양자 사이에 노무관리 전략상의 차이가 나타난다.

○ 단기적 이익에 너무 집착하지 마라 
  베트남에 진출한 대기업체들은 ‘돈만 벌려고 해서 돈을 벌 수 있는 시대는 지났다’라고 말하고 있음. 베트남 특수에 들뜬 마음으로 투자하는 것은 곤란. 기업도 그 지역 사회의 한 구성원으로서 활동하지 않으면 안 됨. 중소업체라고 해서 그 책임을 면하는 것은 아님. 지역 사회와 근로자들에게 이익의 일부를 돌려 줄 때 노무관리도 성공적으로 해 낼 수 있을 것임.

○ 노동전문가의 자문과 다른 업체의 경험을 이용하라. 
  값싼 노임을 노리고 단기적으로 진출한 업체들은 마찰을 줄이기 위해 더욱 노력해야 할 것임. 특히 이들 업체들은 베트남의 투자 환경 특히 임금, 사회보험, 법률 등을 충분히 이해하지 않고 진출하여 많은 어려움을 겪게됨. 이들은 단독으로 베트남의 투자 환경을 충분히 조사할 수 없을 뿐 아니라 노무관리 전담 직원도 둘 수 없는 형편임. 따라서 이들 기업들은 노무관이나 기업협회 등 관련단체의 도움을 받는 것이 중요할 것임.

○ 대립적 노사관계 관념에서 벗어나라. 
  한국은 1980년대에 격렬한 노동운동을 경험하였음. 그래서 기업인들 가운데 상당수는 노동조합을 적대적 세력으로 보고 있으나, 베트남의 노동부나 노동조합 간부들은 언제나 자신들은 한국 기업을 위해 협조할 용의가 있다고 말함. 한국 기업인들이 투명하게 경영을 하고 약속을 지키기만 한다면 회사가 어려울 때 얼마든지 협조한다고 함. 따라서 근로자들에게 회사 경영을 이해시키고 협조를 얻도록 노력해야 함. 즉 기업가와 근로자 사이에도 ‘띤깜’이 통하도록 해야 함.

○ 근로자의 조직 몰입도를 높이기 위해 근로자의 자긍심을 이용하라. 
  기술집약적 부분에 진출한 하이테크 산업 분야는 원만한 노사관계를 유지하고 있음. 영세업체들에 비해 이 업체들은 노무 전담 직원을 두고 있거나 최고 관리자들이 노무관리의 중요성을 절감하고 있음. 이들 기업에 종사하는 근로자들의 임금 수준도 베트남에서 상위권에 속하기 때문에 근로자들의 조직몰입도도 높게 나타남. 하이테크 분야의 한국 관리자들은 베트남에서 세계 최고의 제품을 생산한다는 자세로 일하고 있음. 이러한 자부심과 긍지가 근로자에게 제대로 전달된다면 근로자들의 조직몰입도를 더욱 높일 수 있겠음. 근로자들의 조직몰입도가 높아지면 원만한 노사관계를 수립하는 일이 용이함. 새로 이러한 분야에 진출하는 업체들은 원만한 노무관리로 잘 알려진 선진 업체들을 방문하여 노무관리의 방법을 습득할 필요가 있음.

4. 업종 및 직급별 접근
○ 한국인 중간 관리자는 성공적 노무관리의 관건. 
  최고 관리자가 잘 하려고 해도 실제로 근로자들과 접촉하는 것은 중간 관리자들임. 중간 관리자들은 해외 근무를 처음 해 보는 사람도 많음. 경험이 없는 만큼 근로자 접촉에서도 잘못을 저지를 가능성이 높음. 특히 중간 관리자들은 한국에서는 주로 기술자였기 때문에 노무관리의 경험이 없음. 실제로 한국 기업에서의 노사분규는 이들 중간 관리자들 때문에 일어난 것도 많음.

○ 베트남 근로자들의 학력 수준이 높다는 것을 기억하라. 
  현지의 기업인이나 전문가들의 견해에 따르면 이들 중간 관리자 또는 기술자들이 베트남 현지 근로자들보다 학력 수준이 떨어지는 예도 많음. 그렇지만 중간 관리자들 또는 기술자들이 현지 근로자들에게 명령하는 지위에 있게 됨. 처음에 베트남 현지 근로자들이 한국인 중간 관리자나 기술자들의 말을 듣다가 차츰 한국인 중간 관리자, 기술자들을 무시하게 된다고 함.   베트남 근로자들이 기술자나 중간관리자에게 질문하면 차근차근, 이론적으로 설명해 주지 못하기 때문임.  또 한국인 기술자나, 중간 관리자들이 화를 잘 내고 즉흥적으로 모순된 명령을 내려 신뢰를 잃게 되는 점을 들 수 있음. 베트남 현지 근로자들은 대졸 학력을 가진 사람들도 상당히 많음.  따라서 앞으로 노무관리에서는 중간 관리자와 현장 베트남 근로자 사이의 마찰을 줄이기 위해 중간관리자, 기술자들에 대한 노무관리에도 많은 투자를 하여야 할 것임.

○ 현지인을 중간 관리자로 교육시켜라.
  베트남인 기술자, 중간 관리자를 양성하여 노무관리를 현지화 하는 방안도 추구하여야 함.

호치민의 C기업은 이미 노무관리의 현지화에 상당한 성공을 거두고 있다. C 기업은 베트남 국영 기업과 합작하면서 초기에는 파트너 업체에게 노무관리를 맡겼다. 그러나 차츰 현지 근로자들을 교육시켜 간부회의에 베트남 근로자도 참석시키게 되었다. 평등주의에 익숙하여 권위와 명령을 베트남 근로자들 사이에 뿌리내리게 하는 일은 쉽지 않았다고 한다. 근로자들 업적을 고과할 때 베트남 근로자 대표에게 재량권을 주는 방법으로 베트남인 중간 관리자의 권위를 세워 나갔다고 한다. 즉 ‘힘을 실어 주었다’. 몇 년 지나자 베트남 중간 관리자들은 한국 관리자 못지 않게 근로자들을 관리해 나가게 되었다. 이리하여 이 공장에서는 현지 근로자와 한국인 간에 직접 충돌하는 일이 거의 없어지게 되었다고 한다.      

 

5. 파업유형별 접근
  베트남에서 파업은 노동조합이 주도하는 것보다는 비조직적 파업이 대부분이다. 엄격한 의미에서 보자면 법률절차를 거치지 않은 파업이 대부분이다. 법률절차를 거치지 않은 파업이라 하더라도 기업은 노동손실을 염려하여 노동자들의 요구를 들어주는 경향이 있다.
○ 파업이 발생하면 노동자의 요구조건을 파악하라. 
  ‘제2편 노무관리’의 노동조합 관리 및 쟁의 해결에서 언급했듯이 일단쟁의가 발생하면 신속하게 문제파악에 나서는 것이 중요하며, 성실한 대화 자세를 유지하여야 함.

○ 파업 지도자를 알아내어 대화의 실질 파트너를 파악하라.  
  파업이 발생하면 곧바로 파업지도자 특히 실질적인 지도자를 알아내고 협상전략을 수립해야 함. 사회주의 문화에 오랫 동안 살아 왔기 때문에 대표자가 전면에 나서지 않는 경우가 많음. 뒷면에 있는 실질적 지도자가 파업협상에 영향을 미치므로 실질적 지도자 또는 주동자를 알아내어 협상을 한다면 좋은 결과를 얻을 수 있음.

○ 주변의 협조를 받으라. 
  파업이 발생하면 곧 우리 공관에 연락하여 호치민시 총영사관의 노무관(노무담당 영사)의 도움을 받는 것이 좋음. 또한 주변의 경험있는 한국 기업인의 자문을 얻는 것도 유용함.

○ 법에 너무 의존하지 마라 
  베트남 노동법에 파업권이 보장되어 있지만 베트남 근로자들에게 파업은 아직도 낯선 개념임.  베트남 근로자들의 파업은 노동조합의 지도 아래 발생하는 것은 거의 없음. 또 노동법에 규정된 절차를 제대로 지키지도 않음. 파업에 대한 법률 규정은 매우 엄격하여 합법적 파업은 대단히 힘들다고 할 수 있음. 파업을 결정하는 절차도 대단히 엄격히 규정되어 있음. 베트남내 노동전문가들의 의견에 따르면 이러한 절차에 입각한 파업은 거의 없다고 함. 이러한 절차를 엄격히 적용한다면 대부분의 파업은 불법적이라고 할 수 있음. 그렇지만 기업의 대외 이미지, 노동손실 등을 감안하여 신속하게 대화에 임하는 것이 현명한 처신임.

○ 파업에 대한 보복은 금물. 
  우리 노동법과 마찬가지로 파업 참가자 또는 파업 주동자에 대한 위협이나 보복행위를 하는 것은 엄격히 금지되어 있음. 예컨대 파업을 이유로 해고 또는 근로자를 다른 곳에서 일하도록 인사 조치하는 행위를 사용자가 해서는 안 됨.

자료출처 : 한국국제노동재단

 

 

 

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