| 베트남의 파업은 비조직적.비폭력적.단기적인 점이 특징이다. 노동조합 이 주도하지 않거나 법률절차를 거치지 않고 돌발적으로 일어나는 파업도 많 다. 그러나 일단 파업이 일어나면 한국의 외자기업은 대부분 회사의 체면을 세울 수 있는 합의를 하는 조건으로 근로자의 요구를 들어준다. 외국회사라는 약점과 사회주의 국가에서 근로자의 위상이 한국과는 다르다는 점을 고려하 기 때문이다. 생산차질로 인한 비용을 염려하지 않을 수 없다. 들어줄 수 있고 또한 들어줄 수밖에 없는 요구인 줄 알면서 사전에 능동 적으로 대응하지 않는 자세가 아쉽다. 노무관리에서 가장 신경을 써야 할 부분은 노사분규나 파업이 일어나지 않도록 사전에 만전을 기하는 것이다. 파업이 일어났을 때 효율적으로 대처해 피해를 최소화하고 후유증을 치유 하는 것도 노무관리에서 중요한 사항이다. ○ 파업이 발생하면 근로자의 요구조건이 무엇인지, 핵심을 파악한다. - 파업은 전조가 있다. 발단이 되는 사건이 반드시 있다. 이를 감지하고 있다면 파업을 정확하고 빠르게 수습할 수 있다. - 파업의 표면적 이유와 진짜 이유가 다를 수 있다. 한국인 중간관리자의 지속적인 폭언이 진짜 이유인데도 잔업수당을 요구하면서 파업을 할 수 있다. 협상과정에서 파업에까지 이르게 된 진짜 이유를 찾아 감 정이 상한 곳을 어루만져 줘야 한다. - 쟁의가 시작되면 문제파악을 위해서라도 성실한 대화자세를 유지한 다. 시간이 지날수록 손실이 커지고 해법도 복잡해지는 법이다. ○ 파업의 실질적 지도자를 파악하고 대화창구를 확보한다. - 노동조합이 있더라도 파업은 몇몇 근로자에 의해 주도되는 경우가 있 다. - 노동조합을 공식적인 대화창구로 이용하는 것이 좋지만 실질적 파업 주동자와 대화창구를 확보해야 한다. 노동조합도 결국 파업주동자와 막후협상을 하기 마련이다. - 사회주의 체제에서 파업 주도 경력은 도움이 되지 않는다. 파업주동자 나 동조자 모두 신속한 해결을 바란다는 점을 활용해야 한다. - 파업 근로자가 빠른 해결을 원한다는 점을 악용해 고의로 협상을 지연 하면 언론이나 외부기관이 개입하게 되고 불리한 결과만 초래한다. ○ 주변에 협조를 요청한다. - 내부적으로 해결할 가능성이 적어 보이면 즉시 지역의 노동사무소나 노동총연맹에 연락해 조언을 구하라. - 쟁의의 성격이 자체에서 해결 가능한 것인지, 아니면 외부의 중재를 받아야 하는 것인지부터 자문을 구한다. - 대사관이나 총영사관에 연락하고 호치민시 총영사관 노무관(노무담당영사)의 도움을 받으면 좋다. - 경험이 많은 한국 기업인의 자문을 얻는 것이 좋다. 이때 가능하면 여 러 명의 자문을 구한다. 자신의 실패 경험을 성공적인 방법으로 잘못 이해하고 있는 기업인이 있기 때문이다. - 베트남인 직원.유관기관의 실무자.지역의 유력인사 가운데 실질적 인 도움을 줄 수 있는 사람을 찾아라. 파업 주동자를 설득할 수 있는 인사를 찾으면 협상이 의외로 쉽게 타결될 수 있다. ○ 법으로만 해결하려고 해서는 안 된다. - 베트남 근로자가 법을 제대로 숙지하고 파업을 벌이는 경우는 많지 않다. - 파업을 일으킨 사유는 정당하지만 법적 절차를 준수하지 못한 경우가 많다. 합법적 절차를 다 지키면서 파업을 일으키기란 쉽지 않은 것이 현실이다. - 파업을 법적으로 해결하려고 하면 시간도 걸리고 비용도 만만치 않다. - 파업을 법적으로 해결하는 과정에서 기업의 이미지는 손상된다. - 신속한 대화를 통한 타협으로 해결하는 것이 최상의 방법이다. ○ 파업 후의 대책 - 파업을 할 수밖에 없었던 근로자의 어려움을 이해하고 어루만져 주려 는 자세가 필요하다. - 파업의 원인을 제거하는 방법을 찾고 이를 제도화하라. - 가장 우둔한 조치는 파업 후 보복에 나서는 일이다. 한국기업이 흔히 쓰는 보복은 블랙리스트 작성, 엉뚱한 곳에 발령 내기, 실수 찾아내기,고과점수의 차별, 합법적 이유 만들어 해고하기 등이다. - 보복은 아문 상처를 덧내는 일이다. 희생자에 대한 동정이 또 다른 쟁 의를 만들 수 있다. - 보복은 파업에 대한 경고는 될 수 있을지 모르지만 근로자의 노무관리 에는 도움이 되지 않는다. 다른 근로자에게까지 경계심과 적대감을 키 울 수 있다. |
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