계획 투자성의 통계에 의하면, 금년에 들어와 4월까지 베트남 전 국토에서 도산·활동 중지가 된 기업은 17,735사에 달했지만, 그 중에 가장 많았던 것은 소매 기업으로 5,297사였다.
자금도 없고 인재도 없다
베트남 소매 사회복지협의회회는 현재의 국내 소매 기업에 있어서의 최대의 문제에 대해서 제일 필요한 경비(자재 조달 경비, 연료비, 운임등 )의 증가, 그리고 소비 침체를 들고 있으묘 재고가 과다하여 생산·가공의 중단에 몰리는 케이스가 많다, 라고 말한다.
소매 기업은 적자를 줄이기 위해서 활동 규모를 축소하고 활동 중지를 하지 않을 수 없는 상황인 것이다.
한편, 해외의 소매 기업은 기세등등 하고 영업 중지에 몰리고 있는 것은 오로지 국내 기업이 운영하고 있는 점포나 슈퍼마켓 등이다.
같은 환경에서 활동하고 있는데, 어째서 이러한 차이가 생기고 있는 것일까?
대답은 한마디로 하면 체질의 허약함이다.
재정력 약세, 인재 부족, 로지스텍크 서비스,장기적략의 부재, 네트워크 제휴 부족등에 의한 판매 부진으로 이어져 기업을 꾸려나갈수 없게 된다.
베트남 소매 사회복지협의회회 사무국장-Dinh Thi My Loan씨는 베트남 소매 기업에 있어서 제일 큰 약점은 재정력의 허약함이다, 라고 분석하고 있다.
해외 기업들이 간단하게 이겨 나 갈 수 있는 부분이다.
많은 소매 기업에서 자금력이 부족하여 다른 기업이나 지방과 제휴하는 등 상품을 슈퍼에서 매입할 수 없다.
또, 같은 이유로 점포의 규모가 작고, 상품의 대량 매입을 할 수 없기 때문에 구입 단가가 비싸져, 해외 기업과의 경쟁력도 잃어 버린다.
또 인재도 해외 소매 기업에 빼았기고 있다, 라고 하는 현상이 있다.
재정력이 약하기 때문에 국내 기업의 급여는 아무래도 낮아진다. 그 때문에 우수한 인재를 잡아 둘 수 없는 것이다.
통계에 의하면, 베트남 슈퍼 점원의 급여는 해외 슈퍼보다 10~20%낮다고 한다.
그 때문에 베트남 슈퍼의 점원이 해외계 슈퍼에 전직하는 케이스가 많다.
현재, 베트남 소매 회 중에서 전문 연수를 받고 있는 인재는 불과 4~5%에 머문다.
또, 슈퍼의 경영에는 전문의 로지스텍크시스템이 불가결하다.
Metro Cash&Carry 등은 2,000~2,500만 EUR를 로지스텍크시스템 정비에 투자하고 80만 EUR를 연수에 투자하고 있다.
또, 베트남에서는 유통 센터의 정비도 충분하다고는 말할 수 없다.
정월에 상품 제품 부족이 되는 문제의 해결 방법도 아직 없다.
이러한 문제는 인건비의 증가로 연결되어 버리거나 한다.
국내 소매 기업의 로지스텍크시스템은 국제기준을 만족 시키지 못하고, 통일도 되지 않고, 안정된 조달원도 만들어지지 못하고 있다.
물건 조달, 판매에 관한 서로의 제휴가 아직 약한 것이다.
베트남 소매 기업 기업간의 제휴 희박
한 통계에 의하면, 해외 기업 운영의 슈퍼 1 점포의 1일의 매상이 국내 슈퍼의 20 개 점포 매상에 상당한다고 한다.
하노이시의 BigC Thang Long의 슈퍼에서는 연간 매상은 2,000만 USD에 이르지만, 국내 기업이 운영하는 슈퍼에서는 연간 500만 ~ 700만 USD가 한도이다.
또, 필요 제경비가 높기 때문에 이익이 얇다.
은행의 차입도 어려워지면서 시장 점유율이 작아지는 것도 당연할 것이다.
재정력이 약함을 보충하기 위해, 많은 기업들이 여러가지 방법으로 영업을 확대시키고 있다.
그 중으로 전자제품 판매하는 기업들은 큰 리스크에 직면하고 있다.
상당한 베트남 전자제품 판매 회사는 자사 상품을 담보 자산으로 해서 은행으로부터 차입을 실시하고 있다.
구입처에 대한 지불 기한은 3~7주 후로 소매 기업은 새로운 매장를 점점 열어, 청산 기한이 되면,은행으로부터 차입을 해 조달처체 지불한다고 하는 상황이 되어 있다.
시장의 상황이 좋은 경우는 문제가 없지만, 판매 부진이 되면 단번에 채무가 부풀어 올라, 도산에 몰려 버린다.
하노이시 슈퍼마켓 협회 회장 Vu Vinh Phu씨는 국내 소매 기업의 최대의 약점은 장기전략이 없다는 것이다, 라고 말한다.
해외 소매 기업이 대규모 슈퍼를 전개하는 것과 동시에 중소 규모의 점포 정비도 진행하고 있다.
또, 베트남에 진출하고 있는 해외 소매 기업은 최초로 브랜드 업을 실시해, 농가, 생산 공장, 가공 공장과 제휴해, 상품의 조달원을 정비하고 있다.
베트남 소매 네트워크는 아직 대리점 형식으로 운영되고 있어 이익도 얇고 서로의 제휴도 약하다.
2007년, 처음으로 국내 대기업 4개사가 제휴를 실시했다.
Saigon Co.op, Hapro, Satra와 Phu Thai Group가 그래서 있다.
이 4사는 VN그룹 (VDA)을 발촉했다.
VDA 설립의 목적은 각 기업 독자적인 강점을 살리고,해외 기업과 경쟁할 수 있는 회사를 길러 가는 것에 있다.
단지, 각 기업간의 제휴는 아직도 희박하고,당초의 약속도 원활히 실행되고 있지 않다.
설립으로부터 5년이 경과한 현재, VDA는 베트남 소매 시스템에 있어 큰 공헌은 되지 못하는 상황이다.
국내 소매 기업은 각 기업간으로의 경쟁이 끊어지지 않는다.
최근, 도산한 소매 기업 중에는 전화 제조판매 매점의 수가 압도적으로 많다.
도산의 이유가 여러가지이지만, 그 중에 제일 중요한 이유는 적대 기업과의 저가 경쟁이다고 한다.
고객 확보를 위해라고 해도, 적자가 될 정도의 가격으로 판매하고 있는 경우도 있다. 상공성의 통계에서는 베트남의 WTO 가맹으로부터 5년 후,슈퍼의 수는 20%이상 증가,쇼핑센터도 72%증가하고 있다.
그 외, 편의점 스토어나, 그외 점포들도 우후죽순 개설되게 되었다.
점포가 난립하는 가운데, 국내 기업이 어떻게 생존 할지, 장기전략과 기업간의 제휴는 빠뜨릴 수 없는 요소이다.
Vef.vn 2012년 5월 21일
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